Um dos grandes mitos da inovação é aquele que afirma que idéias inovadoras são produzidas por indivíduos intuitivos ou por pequenos grupos de criação, que trabalham em completo isolamento. A verdade é que, independentemente de grandes nomes como Thomas Edison ou Steve Jobs, a maior parte dos criadores de inovações desenvolveu suas idéias através de uma rica e diversa interação com comunidades de pessoas. A cultura das pequenas novas empresas do “mãos à obra” fornece um fértil campo para a inovação. Já os líderes de grandes corporações precisam determinar o ambiente apropriado para o processo inovador se manifestar. Seguem aqui quatro maneiras para lançar fagulhas e conexões para isso ocorrer:
1 - Reformule a estrutura organizacional Por décadas, a estrutura organizacional das empresas tem forçado a inovação a existir dentro de um silo isolado (e.g. área de P&D) onde ela não é capaz de envolver nem “infectar” o resto da corporação. Tornar a inovação uma competência corporativa demanda novas estruturas que ativamente encorajem a interação além das fronteiras formais existentes e que distribua a responsabilidade e o expertise por toda a empresa. Algumas perguntas que os líderes devem fazer a si próprios, dentro desse contexto, listamos a seguir:
· Possuímos uma infra-estrutura para a inovação, que difunda a responsabilidade através de cada nível hierárquico e envolva todos os indivíduos da empresa ou nossa estrutura organizacional continua a tratar a inovação como algo de responsabilidade exclusiva de departamentos ou grupos específicos?
· Que ações minha empresa tomou no ano passado para encorajar grupos, anteriormente isolados, a trocar idéias e competências?
· O que estamos fazendo para facilitar a comunicação direta, face a face, na organização, em vez de utilizarmos a tradicional comunicação que segue o fluxo hierárquico?
2 – Crie um ambiente receptivo a idéias Em muitas empresas, novas idéias são produzidas em pequena escala por causa da repressão imposta pelo clima organizacional, que desencoraja mudanças e exige conformidade com os padrões. Corporações que realmente almejam a inovação têm de criar uma cultura onde qualquer um pode manifestar uma idéia e, caso ela seja interessante, obter acesso rápido e fácil ao capital financeiro e humano para levá-la adiante. As perguntas a serem feitas nesse item são:
· Os gestores realmente acreditam, de maneira profunda, que empregados “comuns” podem ser uma fonte extraordinária de inovações?
· Minha empresa está construindo uma “democracia da inovação”, onde as idéias realmente podem vir de qualquer indivíduo, tanto de dentro como de fora da organização?
· O que temos feito para comunicar – tanto em palavras como oficialmente – que é esperado que todos na empresa inovem?
· Se uma pessoa ou grupo trouxer uma idéia, quão fácil ou difícil é obter acesso ao investimento necessário para concretizá-la e ao suporte da alta gestão?
· O que temos feito nos últimos 12 meses para aproveitar a imaginação, o know-how e os recursos de pessoas de fora da empresa?
3 – Utilize a web para guiar a imaginação Normalmente, a infra-estrutura corporativa de TI acaba sendo um campo extremamente estéril que não faz nada a não ser propagar o conhecimento simples e explícito. As empresas precisam aprender a utilizar a tecnologia da informação como um sistema operacional global para a inovação, estimulando assim milhares de pessoas da organização e outras milhares fora dela – em um diálogo global, ininterrupto e focado no tema. Perguntas a serem feitas nesse cenário:
· Minha empresa criou algum fórum de discussão de idéias focado em inovação, para ser utilizado por toda corporação?
· Utilizamos nossa infra-estrutura de TI para distribuir a responsabilidade da geração de novas idéias pela organização e além dos portões dela?
· Nossa intranet inspira as pessoas a alongar suas reflexões e mostra como iniciar um projeto inovador?
· Podemos descrever nossa intranet como um mercado eletrônico de idéias, capital e talento?
· Nossos colaboradores estão conectados com a rica comunidade de experts internos e externos, que podem rapidamente ajudá-los a vencer os desafios da inovação?
· Fazemos uso adequado das oportunidades que a web oferece para testar novas idéias no mercado e avaliar feedbacks feitos diretamente pelos clientes?
· Fazemos uso de nossa infra-estrutura de TI para ajudar a libertar ou reascender oportunidades de projetos que parecem fazer sentido?
4 – Aloque mais tempo para encontrosEmpresas que desejam disseminar a inovação devem criar oportunidades para que os empregados interajam, de maneira intensa, com pessoas que trabalham fora das suas unidades, com diferentes tipos de produtos e, idealmente, em outras empresas. Avalie as maneiras de juntar grupos diferentes para trocar idéias face a face, compartilhar percepções e, assim, gerar idéias conjuntamente em um ambiente experimental. A seguir, listamos algumas perguntas a se fazer nesse contexto:
· Nos últimos 12 meses, todos os funcionários do meu departamento tiveram oportunidade de participar de algum processo organizado de inovação?
· Com que freqüência minha empresa/departamento/unidade de negócios organiza eventos “face a face” para compartilhamento de conhecimento e concepção de idéias?
· Quando foi a última vez que convidamos centenas ou mesmo milhares de colaboradores para participar, ao vivo, de conversas sobre inovação ou estratégias futuras, tanto on-line quanto presencialmente?
·
Fonte: Harvard Management Update – 30 de abril de 2008
Gibson, Rowan – é estrategista de negócios globais e expert em inovação. Seu livro Rethinking the Future foi traduzido para mais de 20 idiomas.
Skarzynski, Peter - é CEO e fundadora da Strategos, empresa que atua com inovação e estratégia.
http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/artigoinovacao1_270508.php?ppag=1
sexta-feira, 19 de setembro de 2008
A gestão do saber
Num passeio pelo chão de fábrica, Leonard-Barton (1998), vai ciceroneando seu leitor, demonstrando como o valor de novas idéias pode levar uma empresa ao topo. Como exemplo, cita um estudo realizado na indústria de aço americana, uma miniusina, Chaparral Steel, onde a autora buscou material para desenvolver seu livro sobre um dos temas mais abordados na atualidade: a gestão das idéias. No início de sua explanação, é percebido certo pesar pela falta de elementos suficientes para o desenvolvimento de um trabalho do tipo a que o livro se propõe. Porém, com o decorrer da leitura, é divisada a riqueza que as fontes oferecem e, de forma bastante segura, a leitura mostra, inconteste, ser a gestão do conhecimento tão importante para uma organização, quanto a gestão financeira, pois, é através dela que surgirão possibilidades reais de sobreviver à concorrência e, ainda, de per si, serão oferecidas condições de competitividade, através, tanto da vantagem tecnológica quanto das aptidões estratégicas, que conduziram, e conduzirão, a organização ao nobre papel de ser uma das dez primeiras em seu ramo de atividade, como é o caso da indústria citada.
A definição de aptidão estratégica é dada por Leonard-Barton (1998, apud Zaltman & Higie, 1993) como sendo ‘o sistema de atividades, sistemas físicos, bases de qualificações e de conhecimentos, sistemas gerenciais de instrução e recompensa, e valores, que cria uma vantagem específica para uma companhia ou ramo de negócio’. Desta forma, atentando para a parte da definição ‘base de qualificações e conhecimento’, a autora dispõe que este último, o conhecimento, acumula-se ao longo do tempo e, praticamente, funde-se ao ambiente da organização: o aprendizado é uma constante. As aptidões estratégicas, resultantes da informação clara das metas, e da compreensão de que o funcionário, enquanto indivíduo tem seu potencial e idiossincrasias, leva a implementação das idéias, que passam a ser o cerne e a força motriz da Chaparral: não há como transferir ou reproduzir essa competência (aptidão) fora desta ambiência, pois lhe é inerente. Tais idéias não são de propriedade específica, mas, sim, de todos seus funcionários. Estes, por sua vez, são incentivados e motivados, bem como, premiados pelo resultado final, por meio de participação nos lucros, pelo incentivo à compra de ações da indústria (motivo pelo qual o senso de comprometimento e envolvimento torna-se maior), bem como através de educação por cursos formais e informais, o que lhes dá oportunidades para especializar-se e desenvolver melhor sua função. Os funcionários também são encorajados a conhecer outros setores, a fim de irromper os limites e buscar novos horizontes, sempre envoltos num clima de sugestões e inovações, pois o comodismo não cabe na cadeia de valores da Chaparral Steel.
Para possibilitar que estas aptidões tenham vida, Leonard-Barton (1998), demonstra alguns caminhos trilhados pela Chaparral:
. atividades geradoras de conhecimento, que resumem-se em:
a. solução compartilhada de problemas – o progresso é responsabilidade de todos os escalões da organização;
b. integração de novas tecnologias e novas metodologias – o aperfeiçoamento é uma constante; o desempenho dos equipamentos sempre pode ser melhorado;
c. experimentação formal e informal – todos compartilham tanto do sucesso quanto do fracasso das novas idéias;
d. busca de know-how de fontes externas – tanto concorrentes quanto fornecedores são fontes de conhecimentos, ou a serem usados ou a serem aprimorados.
. interdependência da força de trabalho de toda a organização
. qualificações e base cognitiva - ‘guarda-se’ o conhecimento,
que não deverá ser disseminado fora da organização
. sistemas técnicos físicos – há proteção dos processos por
meio da patente e registro nas formas da lei.
Do outro lado da moeda, em contraponto ao sucesso e às benesses das aptidões, temos suas limitações, causadas pelo que a autora chama de insulamento (Leonard-Barton, 1998), que pode ser demonstrado por aquele momento em que os concorrentes se saem melhores do que a organização, por vários motivos, mas, talvez, os mais graves sejam o comodismo e o egocentrismo. A crise, sempre necessária, sugere que é momento de rever nova trilha para o sucesso. Leonard-Barton (1998), neste ponto, leva ao redirecionamento do olhar da organização, para os mesmos caminhos trilhados outrora para o sucesso, citados anteriormente.
A definição de aptidão estratégica é dada por Leonard-Barton (1998, apud Zaltman & Higie, 1993) como sendo ‘o sistema de atividades, sistemas físicos, bases de qualificações e de conhecimentos, sistemas gerenciais de instrução e recompensa, e valores, que cria uma vantagem específica para uma companhia ou ramo de negócio’. Desta forma, atentando para a parte da definição ‘base de qualificações e conhecimento’, a autora dispõe que este último, o conhecimento, acumula-se ao longo do tempo e, praticamente, funde-se ao ambiente da organização: o aprendizado é uma constante. As aptidões estratégicas, resultantes da informação clara das metas, e da compreensão de que o funcionário, enquanto indivíduo tem seu potencial e idiossincrasias, leva a implementação das idéias, que passam a ser o cerne e a força motriz da Chaparral: não há como transferir ou reproduzir essa competência (aptidão) fora desta ambiência, pois lhe é inerente. Tais idéias não são de propriedade específica, mas, sim, de todos seus funcionários. Estes, por sua vez, são incentivados e motivados, bem como, premiados pelo resultado final, por meio de participação nos lucros, pelo incentivo à compra de ações da indústria (motivo pelo qual o senso de comprometimento e envolvimento torna-se maior), bem como através de educação por cursos formais e informais, o que lhes dá oportunidades para especializar-se e desenvolver melhor sua função. Os funcionários também são encorajados a conhecer outros setores, a fim de irromper os limites e buscar novos horizontes, sempre envoltos num clima de sugestões e inovações, pois o comodismo não cabe na cadeia de valores da Chaparral Steel.
Para possibilitar que estas aptidões tenham vida, Leonard-Barton (1998), demonstra alguns caminhos trilhados pela Chaparral:
. atividades geradoras de conhecimento, que resumem-se em:
a. solução compartilhada de problemas – o progresso é responsabilidade de todos os escalões da organização;
b. integração de novas tecnologias e novas metodologias – o aperfeiçoamento é uma constante; o desempenho dos equipamentos sempre pode ser melhorado;
c. experimentação formal e informal – todos compartilham tanto do sucesso quanto do fracasso das novas idéias;
d. busca de know-how de fontes externas – tanto concorrentes quanto fornecedores são fontes de conhecimentos, ou a serem usados ou a serem aprimorados.
. interdependência da força de trabalho de toda a organização
. qualificações e base cognitiva - ‘guarda-se’ o conhecimento,
que não deverá ser disseminado fora da organização
. sistemas técnicos físicos – há proteção dos processos por
meio da patente e registro nas formas da lei.
Do outro lado da moeda, em contraponto ao sucesso e às benesses das aptidões, temos suas limitações, causadas pelo que a autora chama de insulamento (Leonard-Barton, 1998), que pode ser demonstrado por aquele momento em que os concorrentes se saem melhores do que a organização, por vários motivos, mas, talvez, os mais graves sejam o comodismo e o egocentrismo. A crise, sempre necessária, sugere que é momento de rever nova trilha para o sucesso. Leonard-Barton (1998), neste ponto, leva ao redirecionamento do olhar da organização, para os mesmos caminhos trilhados outrora para o sucesso, citados anteriormente.
Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação, Dorotthy Leonard-Barton; Tradução de Heloísa Beatriz Santos Rocha e Tereza Christina Vicente Vianna, 1. ed., FGV, Rio de Janeiro, 1998. 367 p.
Resenha dos capítulos I e II:
Artigo:
www.hsm.com.br/editorias/inovacao/artigoinovacao1_270508.php?ppag=1
Resumo:
Os autores trazem o mito de que as idéias inovadoras nasceriam num contexto ‘exclusivo’, num ambiente formado por pessoas que estariam voltadas só a este fim. A fim de quebrar este estigma, propõem quatro maneiras para que isto ocorra: reformulação da estrutura da organização; criação de receptividade no ambiente de trabalho; utilizar a tecnologia como um ‘manual’ para guiar esta idéia; disponibilizar tempo e locais físicos para que os empregados tenham um ambiente onde possam interagir e, assim, serem estimulados a ‘pensar’ e criar. Assim, elaboram perguntas a serem feitas, para verificar se a empresa está direcionada ou não a criação de um ambiente criativo e o que tem feito para tal.
Análise crítica:
Fazendo um paralelo com o livro de Leonard-Barton (1998), objeto deste trabalho, fica clara a necessidade das organizações repensarem a questão da inovação, pois, somente desta forma conseguirá alavancar sua atuação e a competitividade, por conseguinte, ficará mais acirrada.
O artigo mostra questões a serem feitas pela maioria dos gestores nas organizações, tais como se são realizados eventos que estimulem esse tema, através do qual os funcionários poderão expor suas idéias, fato este que acontece freqüentemente na indústria Chaparral Steel, cujo trabalho é tema do livro citado, pois seus dirigentes permeiam por esta linha de trabalho, mais participativo, onde os funcionários são atores principais de quaisquer novas idéias. Assim, há um convergir de idéias entre as duas leituras citadas.
Resenha dos capítulos I e II:
Artigo:
www.hsm.com.br/editorias/inovacao/artigoinovacao1_270508.php?ppag=1
Resumo:
Os autores trazem o mito de que as idéias inovadoras nasceriam num contexto ‘exclusivo’, num ambiente formado por pessoas que estariam voltadas só a este fim. A fim de quebrar este estigma, propõem quatro maneiras para que isto ocorra: reformulação da estrutura da organização; criação de receptividade no ambiente de trabalho; utilizar a tecnologia como um ‘manual’ para guiar esta idéia; disponibilizar tempo e locais físicos para que os empregados tenham um ambiente onde possam interagir e, assim, serem estimulados a ‘pensar’ e criar. Assim, elaboram perguntas a serem feitas, para verificar se a empresa está direcionada ou não a criação de um ambiente criativo e o que tem feito para tal.
Análise crítica:
Fazendo um paralelo com o livro de Leonard-Barton (1998), objeto deste trabalho, fica clara a necessidade das organizações repensarem a questão da inovação, pois, somente desta forma conseguirá alavancar sua atuação e a competitividade, por conseguinte, ficará mais acirrada.
O artigo mostra questões a serem feitas pela maioria dos gestores nas organizações, tais como se são realizados eventos que estimulem esse tema, através do qual os funcionários poderão expor suas idéias, fato este que acontece freqüentemente na indústria Chaparral Steel, cujo trabalho é tema do livro citado, pois seus dirigentes permeiam por esta linha de trabalho, mais participativo, onde os funcionários são atores principais de quaisquer novas idéias. Assim, há um convergir de idéias entre as duas leituras citadas.
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