sexta-feira, 19 de setembro de 2008

A gestão do saber

Num passeio pelo chão de fábrica, Leonard-Barton (1998), vai ciceroneando seu leitor, demonstrando como o valor de novas idéias pode levar uma empresa ao topo. Como exemplo, cita um estudo realizado na indústria de aço americana, uma miniusina, Chaparral Steel, onde a autora buscou material para desenvolver seu livro sobre um dos temas mais abordados na atualidade: a gestão das idéias. No início de sua explanação, é percebido certo pesar pela falta de elementos suficientes para o desenvolvimento de um trabalho do tipo a que o livro se propõe. Porém, com o decorrer da leitura, é divisada a riqueza que as fontes oferecem e, de forma bastante segura, a leitura mostra, inconteste, ser a gestão do conhecimento tão importante para uma organização, quanto a gestão financeira, pois, é através dela que surgirão possibilidades reais de sobreviver à concorrência e, ainda, de per si, serão oferecidas condições de competitividade, através, tanto da vantagem tecnológica quanto das aptidões estratégicas, que conduziram, e conduzirão, a organização ao nobre papel de ser uma das dez primeiras em seu ramo de atividade, como é o caso da indústria citada.
A definição de aptidão estratégica é dada por Leonard-Barton (1998, apud Zaltman & Higie, 1993) como sendo ‘o sistema de atividades, sistemas físicos, bases de qualificações e de conhecimentos, sistemas gerenciais de instrução e recompensa, e valores, que cria uma vantagem específica para uma companhia ou ramo de negócio’. Desta forma, atentando para a parte da definição ‘base de qualificações e conhecimento’, a autora dispõe que este último, o conhecimento, acumula-se ao longo do tempo e, praticamente, funde-se ao ambiente da organização: o aprendizado é uma constante. As aptidões estratégicas, resultantes da informação clara das metas, e da compreensão de que o funcionário, enquanto indivíduo tem seu potencial e idiossincrasias, leva a implementação das idéias, que passam a ser o cerne e a força motriz da Chaparral: não há como transferir ou reproduzir essa competência (aptidão) fora desta ambiência, pois lhe é inerente. Tais idéias não são de propriedade específica, mas, sim, de todos seus funcionários. Estes, por sua vez, são incentivados e motivados, bem como, premiados pelo resultado final, por meio de participação nos lucros, pelo incentivo à compra de ações da indústria (motivo pelo qual o senso de comprometimento e envolvimento torna-se maior), bem como através de educação por cursos formais e informais, o que lhes dá oportunidades para especializar-se e desenvolver melhor sua função. Os funcionários também são encorajados a conhecer outros setores, a fim de irromper os limites e buscar novos horizontes, sempre envoltos num clima de sugestões e inovações, pois o comodismo não cabe na cadeia de valores da Chaparral Steel.
Para possibilitar que estas aptidões tenham vida, Leonard-Barton (1998), demonstra alguns caminhos trilhados pela Chaparral:
. atividades geradoras de conhecimento, que resumem-se em:
a. solução compartilhada de problemas – o progresso é responsabilidade de todos os escalões da organização;
b. integração de novas tecnologias e novas metodologias – o aperfeiçoamento é uma constante; o desempenho dos equipamentos sempre pode ser melhorado;
c. experimentação formal e informal – todos compartilham tanto do sucesso quanto do fracasso das novas idéias;
d. busca de know-how de fontes externas – tanto concorrentes quanto fornecedores são fontes de conhecimentos, ou a serem usados ou a serem aprimorados.
. interdependência da força de trabalho de toda a organização
. qualificações e base cognitiva - ‘guarda-se’ o conhecimento,
que não deverá ser disseminado fora da organização
. sistemas técnicos físicos – há proteção dos processos por
meio da patente e registro nas formas da lei.
Do outro lado da moeda, em contraponto ao sucesso e às benesses das aptidões, temos suas limitações, causadas pelo que a autora chama de insulamento (Leonard-Barton, 1998), que pode ser demonstrado por aquele momento em que os concorrentes se saem melhores do que a organização, por vários motivos, mas, talvez, os mais graves sejam o comodismo e o egocentrismo. A crise, sempre necessária, sugere que é momento de rever nova trilha para o sucesso. Leonard-Barton (1998), neste ponto, leva ao redirecionamento do olhar da organização, para os mesmos caminhos trilhados outrora para o sucesso, citados anteriormente.

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