Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação, Dorotthy Leonard-Barton; Tradução de Heloísa Beatriz Santos Rocha e Tereza Christina Vicente Vianna, 1. ed., FGV, Rio de Janeiro, 1998. 367 p. Resenha dos capítulos VIII e IX
CRESCIMENTO E RENOVAÇÃO
Nestes capítulos finais a autora nos ensina que a troca de conhecimentos entre as empresas também é uma transferência de aptidões tecnológicas, e que no mundo atual as empresas não podem se dar ao luxo de serem regionais, pois o mercado atual está muito globalizado. Estes dois capítulos que terminam o livro tratam da possibilidades de transferência de aptidões tecnológicas para outros países.
Leonard-Barton (1998) nos mostra que as transferências de saber tecnológico, tratadas nos capítulos 8 e 9, obedecem a várias razões: econômicas, expansão de mercado, desenvolvimento de novos talentos; e que as empresas que tem interesse em fazer esse fluxo de aptidões tecnológicas, escolhem países em desenvolvimento, como os pequenos tigres asiáticos: Taiwan, Hong Kong, Cingapura, Coreia como também o próprio Japão e a China.
Vamos ver o estudo de Leonard-Barton (1998) sobre o desenvolvimento chinês e como foi feita a transferência tecnológica entre EUA e China com o estudo da transferência de aptidões tecnológicas entre a empresa HP dos EUA e HP de Cingapura, através de uma escala de 4 níveis de transferências.
A escala de aptidão estratégica utilizada por Leonard-Barton (1998) foi criada por Austin, James (Austin, 1990:237, baseado em Dahlman & Cortes, 1984) e será usada pela autora para demonstrar seus estudos.
Estes níveis citados definem quais podem ser as transferências utilizadas e as empresas receptoras podem usar todos eles ou só alguns, dependendo da opção. O que deverá ficar claro para os empresários asiáticos é que o conhecimento está fluindo da sede da empresa de um pais desenvolvido para as divisões empresarias de uma nação em desenvolvimento, o investimento na realidade esta sendo feito em conhecimento. Não podemos esquecer que os quatro nives de troca estão baseados num continuum e que cada um deles tem seus desafios descritos abaixo:
1 - operações de montagem em pleno funcionamento - nesse primeiro nível, o desafio é supor que os sistemas físicos para introdução de novas tecnologias sejam compatíveis e adequados para sustentar o uso produtivo;
2 - adaptação dos componentes - no segundo nível será preciso adaptar o produto para fabricação usando os componentes locais, neste nível há também desafio no treinamento em qualidade que deve ser estendido aos fornecedores locais;
3 - redesenho do produto - no terceiro nível a empresa receptora está mais próxima de redesenhar o novo produto mas ainda precisam do know-how receptor;
4 - desenho independente do produto – neste estágio as empresas receptoras já detém o saber tecnológico igual ao da empresa fonte e possuem aptidões tecnológicas equivalentes podendo então trabalhar como iguais.
O exemplo prático citado por Leonard-Barton (1998) é o relato de introdução de aptidões tecnológicas na empresa HP de Cingapura, onde ela discorre sobre os 4 níveis de transferência de aptidões, mostrando os desafios enfrentados em cada um dos níveis, desde o início dos anos 70 com a introdução de fabricação de calculadoras HP-35 e teclados de computadores, alcançando o nível final de aperfeiçoamento em meados de 90 com o lançamento de um produto voltado para o mercado da Asia, uma impressora portátil a jato de tinta: deskjet portable, quando finalmente a HP Cingapura tinha atingido todos os níveis da escala.
Algumas conclusões podemos tirar, como os fatores que influenciam o sucesso da empresa receptora, como por exemplo o compromisso de longo prazo da empresa fonte, pois pode ser necessário dispender um tempo precioso neste desenvolvimento, também vemos que depende das intenções da empresa fonte transferir as aptidões que o receptor esta demandando. Os gestores das empresas vão decidir o que transferir, em que velocidade, para quem transferir, então a visão gerencial esta sendo requerida, e analises serão feitas. Mesmo as empresas que surgem com perspectivas de serem mundiais podem tirar proveito de tais transferências, pois como vimos, sempre existe um mercado em desenvolvimento no mundo, e empresas carentes de desenvolver aptidões tecnológicas.
Leonard-Barton (1998) afirma em suas conclusões que ao criar aptidões tecnológicas estratégicas, as empresas estarão fazendo um investimento gradual e regular no futuro, podendo corrigir o caminho da organização, sempre de olho nos concorrentes e no mercado global.
O Brasil da Inovação
autor: Marcos Todeschini e
Renata Betti
publicada na revista Veja de 08/10/2008
RESUMO
A matéria trata de uma pesquisa do Ministério da Ciência e Tecnologia sobre inovações tecnológicas coordenada pelo especialista Antenor Correa onde é detectado que o Brasil está despontando como o país onde o setor de tecnologia mais cresce atualmente, com uma média anual de 12% comparada com a media mundial de 6%.
Vários fatores foram responsáveis pelo crescimento atual desta área de conhecimento, como por exemplo a criação de boas universidades; a concentração de cérebros privilegiados que já beiram os 3.700 Ph. Ds.; a cultura atual que valoriza a inovação tecnológica; e principalmente politicas de incentivos fiscais na implantação de novas fabricas.
As empresas multinacionais demoraram para se instalar aqui no Brasil devido a Lei de Informática que continha sérias restrições, mas esta lei foi derrubada em 1992, o que proporcionou este crescimento.
O artigo faz comentários sobre o crescimento de outros países, como a Índia e cita também o maior centro de TI do mundo, o Vale do Silício que esta situados nos EUA, mas nos dá esperança pois nosso ritmo de crescimento está acelerado e prevê que em três anos possamos atingir o 5º lugar no ranking mundial de TI, apesar de nossa carência de profissionais.
Foram citados também 7 pólos de tecnologia que por critérios de excelência são as estrelas atuais neste campo de tecnologia e eles desenvolvem softwares variados como para investigações policiais em Campina Grande; software de rastreamento e controle em Belo Horizonte, para automação de industrias têxteis em Florianópolis; softwares personalizados para digitalização de empresas em Petrópolis; software de microeletrônica em Porto Alegre; serviços de suporte técnico para todo o mundo desenvolvido em Hortolândia e a estrela dos adolescentes, desenvolvimento de games eletrônicos em Recife.
ANALISE CRITICA
O artigo se aplica ao que pesquisamos no livro pois Leonard-Barton (1998) mostra seu estudo baseado em varias pesquisas em empresas americanas, e vimos que nos capítulos finais foi mostrado a transferência de aptidões tecnológicas partindo de um pais desenvolvido para um pais em desenvolvimento, assim como o Brasil.
O que podemos concluir com este artigo é que de acordo com os quatro níveis da escala de transferência, o Brasil já pode se considerar apto em todos eles e trabalha atualmente em uma via de mão dupla com os países em desenvolvimento, significando que recebe transferências de tecnologia e efetua transferências também. As aptidões tecnológicas citadas por Leonard-Barton (1998) foram aprendidas e melhoradas devido a nossa concentração de cérebros privilegiados, e nossa grande quantidade de faculdades com critérios muito claros de excelência de ensino.
Com todas estas especialidades nas diversas áreas de tecnologia o Brasil acabou atraindo a atenção de muitas empresas multinacionais, e varias delas já se instalaram nas cidades citadas no artigo, em busca de troca de aptidões tecnológicas, como por exemplo IBM, HP, Microsoft, Motorola, e muitas outras virão, pois como escreve Leonard-Barton (1998) ...' As nascentes do saber não só alimentam a empresa, mas se alimentam de muitas fontes.'
sexta-feira, 31 de outubro de 2008
sexta-feira, 17 de outubro de 2008
Garantido na Origem
Resumo do Livro : "Nascentes do Saber"
Dorothy Leonard-Barton 1998
Capitulo 6
IMPORTAÇÃO E ABSORÇÃO DE SABER TECNOLÓGICO DE FORA DA EMPRESA
Na atualidade quase nenhuma empresa consegue sobreviver aptidões estratégicas sem importar algum conhecimento ou inovação alheios e, dessa forma, gerenciar absorver esse produto ou saber que vem de fora é tão importante quanto gerenciar a própria empresa.
As empresas geralmente estabelecem alianças por duas razões: impedir a parceria de uma concorrente ou para suprir deficiências próprias.
As alianças feitas para aumentar aptidões podem ser de três tipos: para aprendizado, para fornecimento e para posicionamento. As alianças para aprendizado visam a ampliar o saber inventivo e são efetuadas para adquirir saber de fora quando existe deficiência de aptidão ou produto é inadequado internamente. Para que isso ocorra é necessário primeiramente definir o intento estratégico da empresa, que é uma descrição simples de um estado futuro desejado. Quando o intento estratégico é claro os gerentes podem identificar aptidões tecnológicas necessárias para alcançá-lo.
Em contrapartida, surgem as deficiências de aptidão, que geram a necessidade de importação tecnológica, cujas causas principais são: o declínio do investimento em pesquisa, a obsolescência das competências técnicas e tecnológicas em função do surgimento constante de novos produtos e as amplas oportunidades de inovação criadas pelos avanços tecnológicos.
As fontes externas de saber tecnológico podem ser provenientes de: concorrentes, universidades, vendedores, laboratórios nacionais, clientes e consultores e o acesso a tecnologia de fontes externas podem vir de uma série de relações que vão desde o roubo industrial até as fusões e aquisições.
Os gerentes precisam expor suas empresas a novas idéias vindas de fora a fim de combater as limitações estratégicas, para isso é necessário o rastreamento de tecnologias; garantir a interação contínua com todo o tipo de informação; sentinelas tecnológicos que mantém seus colegas informados sobre os últimos acontecimentos em sua área de atuação; os atravessadores de fronteiras que fazem a “ponte” das informações entre empresas e a pouca rotatividade de pessoal que permite que os funcionários fiquem cada vez mais interados do sistema interno da empresa.
Para tanto, os gerentes os gerentes, atualmente, estão bem mais treinados em comportamento competitivo, a fim de investigar sempre suas fronteiras organizacionais para saber se as mesmas estão abertas para captar as fontes externas do saber tecnológico.
Matéria : Garantido na Origem
Autor: Eric Von Hippel – 02 de semtembro de 2008.
Site: http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/garantido_origem.php?
Resumo:
Em seu artigo o autor dismistifica a máxima de que as grandes inovações se originam nas indústrias, descobrindo através de pesquisas que os produtos funcionalmente novos, são concebidos por usuários líderes, que são pessoas que sentem a necessidade de ter esse produto ou serviço, vários meses ou anos antes que a maior parte do mercado e que obtenham algum benefício com a criação do mesmo.
De acordo com a pesquisa, são necessários de cinco a sete anos para que uma empresa passe a fabricar um novo produto desenvolvido por um usuário-líder. Isso não significa que somente pessoas criativas sejam responsáveis por todas as inovações, estudos comprovam que os usuários desenvolvem inovações com capacidades inéditas e a
indústria as aperfeiçoa.
As empresas então, se concentraram em identificar uma nova tendência, detectar usuários-líderes em torno dessa tendência, analisar os dados coletados sobre esses usuários e projetar a informação sobre o mercado todo.
Após citar alguns exemplos, o autor procurou estabelecer a diferença entre a inovação que origina do usuário (interesse pelo uso) e a que origina do fabricante(interesse pela venda).
Cita, ainda, que muitas inovações surgem do trabalho coletivo, como no caso da Lego que lançou blocos com pequenos motores e sensores com os quais se pode construir robôs e que os hackers tornaram mais rápidos, beneficiando a empresa que inclusive criou um site para aprimorar mais o desenvolvimento e os próprios hackers que recebem royalties de acordo com a inovação apresentada.
Após comprovar a qualidade, muitos fabricantes optam por extrair idéias da Web ao invés de investir em criação na própria empresa. Outro benefício gerado por essas comunidades é a grande quantidade de idéias que são trocadas entre os usuários, resultando em melhores projetos.O fabricante, ao invés de investir em inovar, toma como base os protótipos criados pelos usuários.
Análise crítica:
O artigo está relacionado com o texto do livro, na medida em que ambos se referem à importação de tecnologia.
Enquanto no livro, o autor discorre sobre as mais diversas formas de importação de tecnologia, através de alianças entre empresas, compartilhamento de informações, fusões, etc. o artigo de Von Hippel nos mostra as mais recentes formas de importação de tecnologia, através da figura do usuário-líder e também dos sites de compartilhamento, onde novos produtos e tecnologias estão sempre surgindo e sendo aperfeiçoados.
As novas formas de importação de tecnologia mostradas no artigo apresentam uma grande vantagem sobre as formas tradicionais sobre as quais o autor do livro discorre: enquanto as pesquisas, fusões, alianças e todas as formas já bem conhecidas de importação de tecnologia envolvem altos custos, uma vez que demandam o envolvimento de funcionários qualificados e orçamento direcionado a pesquisa,
as novas tecnologias provenientes de produtos desenvolvidos por consumidores e as compartilhadas em sites se apresentam as empresas com custo quase que insignificante e com a certeza de aprovação pelos consumidores, uma vez que foram desenvolvidas de acordo com a vontade e interesse dos mesmos.
sexta-feira, 3 de outubro de 2008
Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação, Dorotthy Leonard-Barton; Tradução de Heloísa Beatriz Santos Rocha e Tereza Christina Vicente Vianna, 1. ed., FGV, Rio de Janeiro, 1998. 367 p.Resenha dos capítulos III e IV:
Solução Compartilhada de Problemas e Implementação e Integração de Novos Processos e Instrumentos Técnicos
Tratamos de identificar fortes barreiras às atividades relativas à solução compartilhada de problemas, são elas as três : a especialização, o estilo cognitivo preferido e as preferências quanto a instrumentos e metodologias da mesma forma também podem ser vistas como fontes para propiciar enormes oportunidades de criatividade.
A armadilha do condicionamento ou o que os cientistas denominaram “fixidez funcional”, ou seja, a tendência das pessoas de terem uma percepção fixa de como usar os objetos uma vez que tal uso lhes tenha sido sugerido. A tendência natural do cérebro de armazenar, processar e recuperar informações é feita através de blocos sem algum modo de agrupar as informações, esse elenco restrito de respostas solucionadoras de problemas pode se tornar disfuncional e contribuir para o surgimento de limitações estratégicas.
Qualificações personalizadas são denominadas as pessoas que se tornam extremamente competentes na aplicação de determinadas soluções a certos problemas. Esta é resultado de três preferências interdependentes: o tipo preferido de tarefa (que tarefas selecionamos), o método cognitivo preferido de abordar problemas (como elaboramos uma tarefa/solução) e a tecnologia preferida para executar uma tarefa (como executamos a tarefa).
Abrasão criativa expressão criada por Gerald Hirshberg para enfatizar que a energia gerada por conflitos pode ser canalizada para a criação e não para destruição, para a síntese e não para a fragmentação; seria uma espécie de antídoto para as limitações estratégicas, porém ela não aparece nas organizações ao acaso e sim projetada. Os gerentes das organizações estimulam e até criam no seu quadro de funcionários uma mistura variada de diferentes tipos de qualificações e visões.
Bem como a implementação de novas tecnologias e saber ao processo pode alcançar uma grande vantagem competitiva como também uma grande armadilha para o fluxo do projeto, como por exemplo o envolvimento de funcionários desinteressados. A importância da co-participação de seus funcionários com o processo de desenvolvimento trazendo vantagem competitiva além de estimular cada vez mais o quadro de funcionários. O grande desafio das organizações e de seus gerentes é em meio a grande confusão das atividades diárias ter sempre em mente o efeito potencial que todas sua ações e comportamentos exercem sobre o desenvolvimento das aptidões tecnológicas na empresa; e como o desenvolvimento de novos instrumentos e processos pode ser administrado de modo a maximizar o aprendizado e impedir a acumulação inconsciente de limitações estratégicas.
Site: http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/quat_erros_mais_comu.php
Matéria : Os quatro erros mais comuns
Por Morgan W. McCall Jr
Em 15/07/2008
Trata-se de uma matéria onde não se sabe ao certo quais as formas para o sucesso mais com certeza sabe os quatro erros mais comuns na tentativa de alcançá-lo.
- A confusão do papel do líder: este tem o papel de criar o contexto na qual os outros inovarão.
- Foco estreito demais : alguns gerentes se concentram na inovação técnica e se esquecem da real necessidade dos consumidores; outros se apegam a números e metas sem ao menos ter um sentido a seguir. O papel de líder deve atuar em um contexto mais amplo e complexo do que a maioria costuma seguir.
- Mensagens contraditórias : alguns lideres se dizem valorizar a importância da experimentação, risco e fracasso porém recompensam aqueles que não erram.
- Desenvolvimento de talentos : alguns líderes acreditam que grandes talentos se desenvolvem sozinhos e que não há necessidade de ajudá-los a crescer e aprender. O grande líder de hoje acredita no coatching, priorizando o desenvolvimento de talentos, identifica as melhores pessoas para determinada função e dá-lhe liberdade de ação
Reflexão crítica
Tanto os capítulos estudados no livro como a matéria jornalística tratam de como os gerentes ou líderes devem se portar perante seu quadro de funcionários, não há mais “carrascos” no poder e sim coatchings que lideram equipes e estimulam seus funcionários para a criação e inovação no âmbito profissional. Preparam suas equipes de forma a gerar conflitos saudáveis que resultem nas melhores soluções para a empresa.
Solução Compartilhada de Problemas e Implementação e Integração de Novos Processos e Instrumentos Técnicos
Tratamos de identificar fortes barreiras às atividades relativas à solução compartilhada de problemas, são elas as três : a especialização, o estilo cognitivo preferido e as preferências quanto a instrumentos e metodologias da mesma forma também podem ser vistas como fontes para propiciar enormes oportunidades de criatividade.
A armadilha do condicionamento ou o que os cientistas denominaram “fixidez funcional”, ou seja, a tendência das pessoas de terem uma percepção fixa de como usar os objetos uma vez que tal uso lhes tenha sido sugerido. A tendência natural do cérebro de armazenar, processar e recuperar informações é feita através de blocos sem algum modo de agrupar as informações, esse elenco restrito de respostas solucionadoras de problemas pode se tornar disfuncional e contribuir para o surgimento de limitações estratégicas.
Qualificações personalizadas são denominadas as pessoas que se tornam extremamente competentes na aplicação de determinadas soluções a certos problemas. Esta é resultado de três preferências interdependentes: o tipo preferido de tarefa (que tarefas selecionamos), o método cognitivo preferido de abordar problemas (como elaboramos uma tarefa/solução) e a tecnologia preferida para executar uma tarefa (como executamos a tarefa).
Abrasão criativa expressão criada por Gerald Hirshberg para enfatizar que a energia gerada por conflitos pode ser canalizada para a criação e não para destruição, para a síntese e não para a fragmentação; seria uma espécie de antídoto para as limitações estratégicas, porém ela não aparece nas organizações ao acaso e sim projetada. Os gerentes das organizações estimulam e até criam no seu quadro de funcionários uma mistura variada de diferentes tipos de qualificações e visões.
Bem como a implementação de novas tecnologias e saber ao processo pode alcançar uma grande vantagem competitiva como também uma grande armadilha para o fluxo do projeto, como por exemplo o envolvimento de funcionários desinteressados. A importância da co-participação de seus funcionários com o processo de desenvolvimento trazendo vantagem competitiva além de estimular cada vez mais o quadro de funcionários. O grande desafio das organizações e de seus gerentes é em meio a grande confusão das atividades diárias ter sempre em mente o efeito potencial que todas sua ações e comportamentos exercem sobre o desenvolvimento das aptidões tecnológicas na empresa; e como o desenvolvimento de novos instrumentos e processos pode ser administrado de modo a maximizar o aprendizado e impedir a acumulação inconsciente de limitações estratégicas.
Site: http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/quat_erros_mais_comu.php
Matéria : Os quatro erros mais comuns
Por Morgan W. McCall Jr
Em 15/07/2008
Trata-se de uma matéria onde não se sabe ao certo quais as formas para o sucesso mais com certeza sabe os quatro erros mais comuns na tentativa de alcançá-lo.
- A confusão do papel do líder: este tem o papel de criar o contexto na qual os outros inovarão.
- Foco estreito demais : alguns gerentes se concentram na inovação técnica e se esquecem da real necessidade dos consumidores; outros se apegam a números e metas sem ao menos ter um sentido a seguir. O papel de líder deve atuar em um contexto mais amplo e complexo do que a maioria costuma seguir.
- Mensagens contraditórias : alguns lideres se dizem valorizar a importância da experimentação, risco e fracasso porém recompensam aqueles que não erram.
- Desenvolvimento de talentos : alguns líderes acreditam que grandes talentos se desenvolvem sozinhos e que não há necessidade de ajudá-los a crescer e aprender. O grande líder de hoje acredita no coatching, priorizando o desenvolvimento de talentos, identifica as melhores pessoas para determinada função e dá-lhe liberdade de ação
Reflexão crítica
Tanto os capítulos estudados no livro como a matéria jornalística tratam de como os gerentes ou líderes devem se portar perante seu quadro de funcionários, não há mais “carrascos” no poder e sim coatchings que lideram equipes e estimulam seus funcionários para a criação e inovação no âmbito profissional. Preparam suas equipes de forma a gerar conflitos saudáveis que resultem nas melhores soluções para a empresa.
sexta-feira, 19 de setembro de 2008
Um dos grandes mitos da inovação é aquele que afirma que idéias inovadoras são produzidas por indivíduos intuitivos ou por pequenos grupos de criação, que trabalham em completo isolamento. A verdade é que, independentemente de grandes nomes como Thomas Edison ou Steve Jobs, a maior parte dos criadores de inovações desenvolveu suas idéias através de uma rica e diversa interação com comunidades de pessoas. A cultura das pequenas novas empresas do “mãos à obra” fornece um fértil campo para a inovação. Já os líderes de grandes corporações precisam determinar o ambiente apropriado para o processo inovador se manifestar. Seguem aqui quatro maneiras para lançar fagulhas e conexões para isso ocorrer:
1 - Reformule a estrutura organizacional Por décadas, a estrutura organizacional das empresas tem forçado a inovação a existir dentro de um silo isolado (e.g. área de P&D) onde ela não é capaz de envolver nem “infectar” o resto da corporação. Tornar a inovação uma competência corporativa demanda novas estruturas que ativamente encorajem a interação além das fronteiras formais existentes e que distribua a responsabilidade e o expertise por toda a empresa. Algumas perguntas que os líderes devem fazer a si próprios, dentro desse contexto, listamos a seguir:
· Possuímos uma infra-estrutura para a inovação, que difunda a responsabilidade através de cada nível hierárquico e envolva todos os indivíduos da empresa ou nossa estrutura organizacional continua a tratar a inovação como algo de responsabilidade exclusiva de departamentos ou grupos específicos?
· Que ações minha empresa tomou no ano passado para encorajar grupos, anteriormente isolados, a trocar idéias e competências?
· O que estamos fazendo para facilitar a comunicação direta, face a face, na organização, em vez de utilizarmos a tradicional comunicação que segue o fluxo hierárquico?
2 – Crie um ambiente receptivo a idéias Em muitas empresas, novas idéias são produzidas em pequena escala por causa da repressão imposta pelo clima organizacional, que desencoraja mudanças e exige conformidade com os padrões. Corporações que realmente almejam a inovação têm de criar uma cultura onde qualquer um pode manifestar uma idéia e, caso ela seja interessante, obter acesso rápido e fácil ao capital financeiro e humano para levá-la adiante. As perguntas a serem feitas nesse item são:
· Os gestores realmente acreditam, de maneira profunda, que empregados “comuns” podem ser uma fonte extraordinária de inovações?
· Minha empresa está construindo uma “democracia da inovação”, onde as idéias realmente podem vir de qualquer indivíduo, tanto de dentro como de fora da organização?
· O que temos feito para comunicar – tanto em palavras como oficialmente – que é esperado que todos na empresa inovem?
· Se uma pessoa ou grupo trouxer uma idéia, quão fácil ou difícil é obter acesso ao investimento necessário para concretizá-la e ao suporte da alta gestão?
· O que temos feito nos últimos 12 meses para aproveitar a imaginação, o know-how e os recursos de pessoas de fora da empresa?
3 – Utilize a web para guiar a imaginação Normalmente, a infra-estrutura corporativa de TI acaba sendo um campo extremamente estéril que não faz nada a não ser propagar o conhecimento simples e explícito. As empresas precisam aprender a utilizar a tecnologia da informação como um sistema operacional global para a inovação, estimulando assim milhares de pessoas da organização e outras milhares fora dela – em um diálogo global, ininterrupto e focado no tema. Perguntas a serem feitas nesse cenário:
· Minha empresa criou algum fórum de discussão de idéias focado em inovação, para ser utilizado por toda corporação?
· Utilizamos nossa infra-estrutura de TI para distribuir a responsabilidade da geração de novas idéias pela organização e além dos portões dela?
· Nossa intranet inspira as pessoas a alongar suas reflexões e mostra como iniciar um projeto inovador?
· Podemos descrever nossa intranet como um mercado eletrônico de idéias, capital e talento?
· Nossos colaboradores estão conectados com a rica comunidade de experts internos e externos, que podem rapidamente ajudá-los a vencer os desafios da inovação?
· Fazemos uso adequado das oportunidades que a web oferece para testar novas idéias no mercado e avaliar feedbacks feitos diretamente pelos clientes?
· Fazemos uso de nossa infra-estrutura de TI para ajudar a libertar ou reascender oportunidades de projetos que parecem fazer sentido?
4 – Aloque mais tempo para encontrosEmpresas que desejam disseminar a inovação devem criar oportunidades para que os empregados interajam, de maneira intensa, com pessoas que trabalham fora das suas unidades, com diferentes tipos de produtos e, idealmente, em outras empresas. Avalie as maneiras de juntar grupos diferentes para trocar idéias face a face, compartilhar percepções e, assim, gerar idéias conjuntamente em um ambiente experimental. A seguir, listamos algumas perguntas a se fazer nesse contexto:
· Nos últimos 12 meses, todos os funcionários do meu departamento tiveram oportunidade de participar de algum processo organizado de inovação?
· Com que freqüência minha empresa/departamento/unidade de negócios organiza eventos “face a face” para compartilhamento de conhecimento e concepção de idéias?
· Quando foi a última vez que convidamos centenas ou mesmo milhares de colaboradores para participar, ao vivo, de conversas sobre inovação ou estratégias futuras, tanto on-line quanto presencialmente?
·
Fonte: Harvard Management Update – 30 de abril de 2008
Gibson, Rowan – é estrategista de negócios globais e expert em inovação. Seu livro Rethinking the Future foi traduzido para mais de 20 idiomas.
Skarzynski, Peter - é CEO e fundadora da Strategos, empresa que atua com inovação e estratégia.
http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/artigoinovacao1_270508.php?ppag=1
1 - Reformule a estrutura organizacional Por décadas, a estrutura organizacional das empresas tem forçado a inovação a existir dentro de um silo isolado (e.g. área de P&D) onde ela não é capaz de envolver nem “infectar” o resto da corporação. Tornar a inovação uma competência corporativa demanda novas estruturas que ativamente encorajem a interação além das fronteiras formais existentes e que distribua a responsabilidade e o expertise por toda a empresa. Algumas perguntas que os líderes devem fazer a si próprios, dentro desse contexto, listamos a seguir:
· Possuímos uma infra-estrutura para a inovação, que difunda a responsabilidade através de cada nível hierárquico e envolva todos os indivíduos da empresa ou nossa estrutura organizacional continua a tratar a inovação como algo de responsabilidade exclusiva de departamentos ou grupos específicos?
· Que ações minha empresa tomou no ano passado para encorajar grupos, anteriormente isolados, a trocar idéias e competências?
· O que estamos fazendo para facilitar a comunicação direta, face a face, na organização, em vez de utilizarmos a tradicional comunicação que segue o fluxo hierárquico?
2 – Crie um ambiente receptivo a idéias Em muitas empresas, novas idéias são produzidas em pequena escala por causa da repressão imposta pelo clima organizacional, que desencoraja mudanças e exige conformidade com os padrões. Corporações que realmente almejam a inovação têm de criar uma cultura onde qualquer um pode manifestar uma idéia e, caso ela seja interessante, obter acesso rápido e fácil ao capital financeiro e humano para levá-la adiante. As perguntas a serem feitas nesse item são:
· Os gestores realmente acreditam, de maneira profunda, que empregados “comuns” podem ser uma fonte extraordinária de inovações?
· Minha empresa está construindo uma “democracia da inovação”, onde as idéias realmente podem vir de qualquer indivíduo, tanto de dentro como de fora da organização?
· O que temos feito para comunicar – tanto em palavras como oficialmente – que é esperado que todos na empresa inovem?
· Se uma pessoa ou grupo trouxer uma idéia, quão fácil ou difícil é obter acesso ao investimento necessário para concretizá-la e ao suporte da alta gestão?
· O que temos feito nos últimos 12 meses para aproveitar a imaginação, o know-how e os recursos de pessoas de fora da empresa?
3 – Utilize a web para guiar a imaginação Normalmente, a infra-estrutura corporativa de TI acaba sendo um campo extremamente estéril que não faz nada a não ser propagar o conhecimento simples e explícito. As empresas precisam aprender a utilizar a tecnologia da informação como um sistema operacional global para a inovação, estimulando assim milhares de pessoas da organização e outras milhares fora dela – em um diálogo global, ininterrupto e focado no tema. Perguntas a serem feitas nesse cenário:
· Minha empresa criou algum fórum de discussão de idéias focado em inovação, para ser utilizado por toda corporação?
· Utilizamos nossa infra-estrutura de TI para distribuir a responsabilidade da geração de novas idéias pela organização e além dos portões dela?
· Nossa intranet inspira as pessoas a alongar suas reflexões e mostra como iniciar um projeto inovador?
· Podemos descrever nossa intranet como um mercado eletrônico de idéias, capital e talento?
· Nossos colaboradores estão conectados com a rica comunidade de experts internos e externos, que podem rapidamente ajudá-los a vencer os desafios da inovação?
· Fazemos uso adequado das oportunidades que a web oferece para testar novas idéias no mercado e avaliar feedbacks feitos diretamente pelos clientes?
· Fazemos uso de nossa infra-estrutura de TI para ajudar a libertar ou reascender oportunidades de projetos que parecem fazer sentido?
4 – Aloque mais tempo para encontrosEmpresas que desejam disseminar a inovação devem criar oportunidades para que os empregados interajam, de maneira intensa, com pessoas que trabalham fora das suas unidades, com diferentes tipos de produtos e, idealmente, em outras empresas. Avalie as maneiras de juntar grupos diferentes para trocar idéias face a face, compartilhar percepções e, assim, gerar idéias conjuntamente em um ambiente experimental. A seguir, listamos algumas perguntas a se fazer nesse contexto:
· Nos últimos 12 meses, todos os funcionários do meu departamento tiveram oportunidade de participar de algum processo organizado de inovação?
· Com que freqüência minha empresa/departamento/unidade de negócios organiza eventos “face a face” para compartilhamento de conhecimento e concepção de idéias?
· Quando foi a última vez que convidamos centenas ou mesmo milhares de colaboradores para participar, ao vivo, de conversas sobre inovação ou estratégias futuras, tanto on-line quanto presencialmente?
·
Fonte: Harvard Management Update – 30 de abril de 2008
Gibson, Rowan – é estrategista de negócios globais e expert em inovação. Seu livro Rethinking the Future foi traduzido para mais de 20 idiomas.
Skarzynski, Peter - é CEO e fundadora da Strategos, empresa que atua com inovação e estratégia.
http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/artigoinovacao1_270508.php?ppag=1
A gestão do saber
Num passeio pelo chão de fábrica, Leonard-Barton (1998), vai ciceroneando seu leitor, demonstrando como o valor de novas idéias pode levar uma empresa ao topo. Como exemplo, cita um estudo realizado na indústria de aço americana, uma miniusina, Chaparral Steel, onde a autora buscou material para desenvolver seu livro sobre um dos temas mais abordados na atualidade: a gestão das idéias. No início de sua explanação, é percebido certo pesar pela falta de elementos suficientes para o desenvolvimento de um trabalho do tipo a que o livro se propõe. Porém, com o decorrer da leitura, é divisada a riqueza que as fontes oferecem e, de forma bastante segura, a leitura mostra, inconteste, ser a gestão do conhecimento tão importante para uma organização, quanto a gestão financeira, pois, é através dela que surgirão possibilidades reais de sobreviver à concorrência e, ainda, de per si, serão oferecidas condições de competitividade, através, tanto da vantagem tecnológica quanto das aptidões estratégicas, que conduziram, e conduzirão, a organização ao nobre papel de ser uma das dez primeiras em seu ramo de atividade, como é o caso da indústria citada.
A definição de aptidão estratégica é dada por Leonard-Barton (1998, apud Zaltman & Higie, 1993) como sendo ‘o sistema de atividades, sistemas físicos, bases de qualificações e de conhecimentos, sistemas gerenciais de instrução e recompensa, e valores, que cria uma vantagem específica para uma companhia ou ramo de negócio’. Desta forma, atentando para a parte da definição ‘base de qualificações e conhecimento’, a autora dispõe que este último, o conhecimento, acumula-se ao longo do tempo e, praticamente, funde-se ao ambiente da organização: o aprendizado é uma constante. As aptidões estratégicas, resultantes da informação clara das metas, e da compreensão de que o funcionário, enquanto indivíduo tem seu potencial e idiossincrasias, leva a implementação das idéias, que passam a ser o cerne e a força motriz da Chaparral: não há como transferir ou reproduzir essa competência (aptidão) fora desta ambiência, pois lhe é inerente. Tais idéias não são de propriedade específica, mas, sim, de todos seus funcionários. Estes, por sua vez, são incentivados e motivados, bem como, premiados pelo resultado final, por meio de participação nos lucros, pelo incentivo à compra de ações da indústria (motivo pelo qual o senso de comprometimento e envolvimento torna-se maior), bem como através de educação por cursos formais e informais, o que lhes dá oportunidades para especializar-se e desenvolver melhor sua função. Os funcionários também são encorajados a conhecer outros setores, a fim de irromper os limites e buscar novos horizontes, sempre envoltos num clima de sugestões e inovações, pois o comodismo não cabe na cadeia de valores da Chaparral Steel.
Para possibilitar que estas aptidões tenham vida, Leonard-Barton (1998), demonstra alguns caminhos trilhados pela Chaparral:
. atividades geradoras de conhecimento, que resumem-se em:
a. solução compartilhada de problemas – o progresso é responsabilidade de todos os escalões da organização;
b. integração de novas tecnologias e novas metodologias – o aperfeiçoamento é uma constante; o desempenho dos equipamentos sempre pode ser melhorado;
c. experimentação formal e informal – todos compartilham tanto do sucesso quanto do fracasso das novas idéias;
d. busca de know-how de fontes externas – tanto concorrentes quanto fornecedores são fontes de conhecimentos, ou a serem usados ou a serem aprimorados.
. interdependência da força de trabalho de toda a organização
. qualificações e base cognitiva - ‘guarda-se’ o conhecimento,
que não deverá ser disseminado fora da organização
. sistemas técnicos físicos – há proteção dos processos por
meio da patente e registro nas formas da lei.
Do outro lado da moeda, em contraponto ao sucesso e às benesses das aptidões, temos suas limitações, causadas pelo que a autora chama de insulamento (Leonard-Barton, 1998), que pode ser demonstrado por aquele momento em que os concorrentes se saem melhores do que a organização, por vários motivos, mas, talvez, os mais graves sejam o comodismo e o egocentrismo. A crise, sempre necessária, sugere que é momento de rever nova trilha para o sucesso. Leonard-Barton (1998), neste ponto, leva ao redirecionamento do olhar da organização, para os mesmos caminhos trilhados outrora para o sucesso, citados anteriormente.
A definição de aptidão estratégica é dada por Leonard-Barton (1998, apud Zaltman & Higie, 1993) como sendo ‘o sistema de atividades, sistemas físicos, bases de qualificações e de conhecimentos, sistemas gerenciais de instrução e recompensa, e valores, que cria uma vantagem específica para uma companhia ou ramo de negócio’. Desta forma, atentando para a parte da definição ‘base de qualificações e conhecimento’, a autora dispõe que este último, o conhecimento, acumula-se ao longo do tempo e, praticamente, funde-se ao ambiente da organização: o aprendizado é uma constante. As aptidões estratégicas, resultantes da informação clara das metas, e da compreensão de que o funcionário, enquanto indivíduo tem seu potencial e idiossincrasias, leva a implementação das idéias, que passam a ser o cerne e a força motriz da Chaparral: não há como transferir ou reproduzir essa competência (aptidão) fora desta ambiência, pois lhe é inerente. Tais idéias não são de propriedade específica, mas, sim, de todos seus funcionários. Estes, por sua vez, são incentivados e motivados, bem como, premiados pelo resultado final, por meio de participação nos lucros, pelo incentivo à compra de ações da indústria (motivo pelo qual o senso de comprometimento e envolvimento torna-se maior), bem como através de educação por cursos formais e informais, o que lhes dá oportunidades para especializar-se e desenvolver melhor sua função. Os funcionários também são encorajados a conhecer outros setores, a fim de irromper os limites e buscar novos horizontes, sempre envoltos num clima de sugestões e inovações, pois o comodismo não cabe na cadeia de valores da Chaparral Steel.
Para possibilitar que estas aptidões tenham vida, Leonard-Barton (1998), demonstra alguns caminhos trilhados pela Chaparral:
. atividades geradoras de conhecimento, que resumem-se em:
a. solução compartilhada de problemas – o progresso é responsabilidade de todos os escalões da organização;
b. integração de novas tecnologias e novas metodologias – o aperfeiçoamento é uma constante; o desempenho dos equipamentos sempre pode ser melhorado;
c. experimentação formal e informal – todos compartilham tanto do sucesso quanto do fracasso das novas idéias;
d. busca de know-how de fontes externas – tanto concorrentes quanto fornecedores são fontes de conhecimentos, ou a serem usados ou a serem aprimorados.
. interdependência da força de trabalho de toda a organização
. qualificações e base cognitiva - ‘guarda-se’ o conhecimento,
que não deverá ser disseminado fora da organização
. sistemas técnicos físicos – há proteção dos processos por
meio da patente e registro nas formas da lei.
Do outro lado da moeda, em contraponto ao sucesso e às benesses das aptidões, temos suas limitações, causadas pelo que a autora chama de insulamento (Leonard-Barton, 1998), que pode ser demonstrado por aquele momento em que os concorrentes se saem melhores do que a organização, por vários motivos, mas, talvez, os mais graves sejam o comodismo e o egocentrismo. A crise, sempre necessária, sugere que é momento de rever nova trilha para o sucesso. Leonard-Barton (1998), neste ponto, leva ao redirecionamento do olhar da organização, para os mesmos caminhos trilhados outrora para o sucesso, citados anteriormente.
Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação, Dorotthy Leonard-Barton; Tradução de Heloísa Beatriz Santos Rocha e Tereza Christina Vicente Vianna, 1. ed., FGV, Rio de Janeiro, 1998. 367 p.
Resenha dos capítulos I e II:
Artigo:
www.hsm.com.br/editorias/inovacao/artigoinovacao1_270508.php?ppag=1
Resumo:
Os autores trazem o mito de que as idéias inovadoras nasceriam num contexto ‘exclusivo’, num ambiente formado por pessoas que estariam voltadas só a este fim. A fim de quebrar este estigma, propõem quatro maneiras para que isto ocorra: reformulação da estrutura da organização; criação de receptividade no ambiente de trabalho; utilizar a tecnologia como um ‘manual’ para guiar esta idéia; disponibilizar tempo e locais físicos para que os empregados tenham um ambiente onde possam interagir e, assim, serem estimulados a ‘pensar’ e criar. Assim, elaboram perguntas a serem feitas, para verificar se a empresa está direcionada ou não a criação de um ambiente criativo e o que tem feito para tal.
Análise crítica:
Fazendo um paralelo com o livro de Leonard-Barton (1998), objeto deste trabalho, fica clara a necessidade das organizações repensarem a questão da inovação, pois, somente desta forma conseguirá alavancar sua atuação e a competitividade, por conseguinte, ficará mais acirrada.
O artigo mostra questões a serem feitas pela maioria dos gestores nas organizações, tais como se são realizados eventos que estimulem esse tema, através do qual os funcionários poderão expor suas idéias, fato este que acontece freqüentemente na indústria Chaparral Steel, cujo trabalho é tema do livro citado, pois seus dirigentes permeiam por esta linha de trabalho, mais participativo, onde os funcionários são atores principais de quaisquer novas idéias. Assim, há um convergir de idéias entre as duas leituras citadas.
Resenha dos capítulos I e II:
Artigo:
www.hsm.com.br/editorias/inovacao/artigoinovacao1_270508.php?ppag=1
Resumo:
Os autores trazem o mito de que as idéias inovadoras nasceriam num contexto ‘exclusivo’, num ambiente formado por pessoas que estariam voltadas só a este fim. A fim de quebrar este estigma, propõem quatro maneiras para que isto ocorra: reformulação da estrutura da organização; criação de receptividade no ambiente de trabalho; utilizar a tecnologia como um ‘manual’ para guiar esta idéia; disponibilizar tempo e locais físicos para que os empregados tenham um ambiente onde possam interagir e, assim, serem estimulados a ‘pensar’ e criar. Assim, elaboram perguntas a serem feitas, para verificar se a empresa está direcionada ou não a criação de um ambiente criativo e o que tem feito para tal.
Análise crítica:
Fazendo um paralelo com o livro de Leonard-Barton (1998), objeto deste trabalho, fica clara a necessidade das organizações repensarem a questão da inovação, pois, somente desta forma conseguirá alavancar sua atuação e a competitividade, por conseguinte, ficará mais acirrada.
O artigo mostra questões a serem feitas pela maioria dos gestores nas organizações, tais como se são realizados eventos que estimulem esse tema, através do qual os funcionários poderão expor suas idéias, fato este que acontece freqüentemente na indústria Chaparral Steel, cujo trabalho é tema do livro citado, pois seus dirigentes permeiam por esta linha de trabalho, mais participativo, onde os funcionários são atores principais de quaisquer novas idéias. Assim, há um convergir de idéias entre as duas leituras citadas.
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